業內對于策劃規劃等項目前策往往聽到兩類觀點，有的說“規劃先行”，后來又變成“策劃先行”，突出這些項目前策工作的重要性；也有的說策劃規劃無用、被坑、不落地、套路化、忽悠等等。前一種說法常見于各類規劃院和咨詢公司的自我宣傳，后一種說法往往是被坑的甲方“經驗之談”。

從實踐來看，確實有大量的開發項目因為前期方案硬傷，造成建成后一系列難以解決的運營難題。（岔開一下說說文旅項目運營，好的運營團隊確實能提升經營效益，但它類似于“物業公司”只能作有限度的優化，難以改變根本，而這些根本問題往往都是初期定位留下的先天性硬傷。）

那么究竟問題出在哪？

問題一：房地產前策和文旅項目前策的根本差異

目前文旅開發的主力基本都是房企，特別是主流的“文旅+地產”綜合性開發。大型房地產公司對前策重要性認知度較好，都有比較系統的項目前策流程，不少還不惜花重金請了五大行、AECOM等知名咨詢機構來做投研、策劃、規劃。（筆者在為很多客戶服務中看過一打此類文本）

但是不管甲方還是乙方往往都忽略了地產項目和文旅項目兩大差異點：

其一，地產的基礎數據都是真數據，旅游的基礎數據都是假數據。

房地產行業不管是前端的土地交易數據，還是后端的銷量、存量、價格等市場數據，都基于物權的交割，有嚴謹的數據匯總和統計體系，所以各級地產數據基本都是真數據。

而旅游數據正相反，不涉及真金白銀，只有利益沒有代價，層層虛報，想怎么編就怎么編。

幾乎所有的地產咨詢機構在做文旅綜合性開發的前策時，都延續著做地產前策的思維方式和分析邏輯，這也是它們對行業缺乏深入研究和認知所決定的。

不管是投資可行性研究，還是定位策劃和概念性規劃，基礎都是對當前市場的分析和對未來趨勢的判斷。所以如果基礎數據是錯的，那么過程和結果必然是錯的，整個文本也就淪為看似很美的廢紙。

其二，地產前策是標品，而文旅前策是非標品。

房地產的商業模式很簡單，所以前策的結構基本上是標準化、模式化的，在一線城市的前策套路和三四線城市的前策套路基本一致，在東部地區和西部地區基本也差不多。

而文旅綜合性開發雖然大多有地產開發配套，但業態結構復雜，地域差異性特質也很大，還要考慮到后期長線運營。成功的文旅項目往往是多重因素都踩得恰到好處，若是簡單照搬到別的地方，可能就會南橘北枳。所以每個項目都要用不同的思維去考量，綜合多維度的數據去偽存真，研判最合理的客群定位、業態結構和體量、成本，設計差異化的產品體系。

文旅大盤的各項前策必須是“量身定制”的。

問題二：甲方對于項目科學決策的認識不清

一個投資幾十億、甚至百億級的文旅綜合性開發項目，會涉及到很多的決策。

比如戰略性決策，投還是不投、投多少、怎么投；然后戰術性決策，客群定位、業態結構、項目體量、風格特質；再到逐漸落地中更細化、更具象化的方案決策。這些都需要不同類型的前策來輔助實現，它們所需要的專業能力也有很大的不同。

目前很多文旅投資方對此認識非常模糊。有很多項目是只做了策劃規劃就直接上馬的，交了“學費”后又得出了一個錯誤的經驗教訓，認為被策劃規劃機構坑了。但他們忘了專業的問題只有讓專業的人來解決，規劃院的同學們創意和畫圖都不錯，但他們往往不懂商業，甚至很多連商科都沒學過，如何協助解決項目的盈利性和資金平衡性問題？所以并非策劃規劃無用，根本癥結還是在甲方的無知無畏。

其中投資可行性研究是對商業決策最重要，也是最容易被忽視的（因為不是必需品）。投資可行性研究應該貫穿在商業決策的始終，即是前期投資拿地決策的依據，是策劃定位階段給予經濟性指引框架，也是概念方案是否可行的評估依據。或者說，它解決的是商業邏輯和經濟性問題，是綜合性文旅開發項目實現整體盈利的保證。

但在實際項目中，大量的開發項目投研工作極其草率，可能這與中國特色的決策機制有關，一把手憑經驗憑感覺獨斷拍板，下面沒有任何人愿意出頭提出不同意見。政府項目、國企項目、民企項目都有這個毛病，是個普遍性問題。最后不少大型綜合性文旅開發項目都付出了幾十億級以上的慘重代價，這都是筆者經常作為挽救性咨詢服務方的親身所見。

還有一些項目，特別是政府導向的項目，往往決策在前，把投研滯后，最后變成證明領導英明的證明題，甚至作為內定的策劃規劃單位的證明題。筆者此前在某新一線城市遇到的城北某運河邊的大規模城市更新項目（3.8平方公里）就遇到過這種情況。

問題三：文旅項目策劃空泛概念過多，落地性欠缺

文旅策劃看似誰都能干，每個人都能發揮自己的想象力指點江山，但其實真正做得好的很少看到。

目前業內很多策劃淪為了假大空的“講故事”、“堆圖片”，把業內案例做個大拼盤，完全沒有完整的商業邏輯，內容文本非常套路化，只靠精美的PPT和口若懸河的匯報去忽悠外行，也難怪引起很多甲方對策劃單位的反感。

我認為策劃主要解決三個問題：

第一，項目定位問題。

比如目標客群和市場定位，針對哪個階層和消費能力的客群，目標客源地是哪里，目標客群年齡和需求等。很多策劃往往涵蓋了各種目標客群，但實際上面面俱到的項目等于是沒有定位。

再如產品定位，定位哪個主題，什么業態組合，差異化細分和檔次等。

如果前期已做過比較全面的市場調研和投研，那么這些數據分析和研究結論，就可以作為項目定位的依據。

第二，項目結構問題。

定位確立后，需要具現化整個項目的產品結構，包括各業態在空間上的布局、體量、功能分區、設計風格、投資強度等。由于不同項目的區域環境和地形、地塊情況各不相同，所以這個結構要以項目價值規律來動態平衡，必須定制化解決，這也是和普通的地產策劃有很大不同的地方。

解決這些問題靠的并不是異想天開的創意，而是對商業合理性的把握，需要對整個綜合體可能涉及的旅游、度假酒店、旅游演藝、商業地產、住宅地產等相關行業有深刻的認識，明晰其中的商業規律，把一個大型綜合性開發項目的產品結構設計得恰到好處。

第三，項目核心吸引力問題。

有獨特吸引力的項目在勾地前可以打動政府，在竣工后可以打動游客和購房者，在G端和C端都可以讓投資方獲得更大的收益。

一個文旅項目要有強大的吸引力，當然需要創意，但更需要硬核的IP和獨有產品。這就需要有豐富的行業資源，使策劃具有落地性。

IP這個詞目前在文旅圈用得很“爛”，什么都可以扯上IP，也有很多機構自稱可以打造IP。但事實上，IP是“重資產”，要具備大眾認知度、溢價能力、且知識產權權屬清晰，才能稱之為真正的IP。要打造IP很難，不僅要付出經濟成本、還需要時間成本和機會成本。目前國內成功案例極少，建議有條件的開發商以引進合適的IP為首選考量。

綜上，文旅項目策劃的核心是嚴謹的商業邏輯，在這基礎上發揮創意、聚合資源，并經過投研的經濟性評估，給出一個契合市場、結構合理、能賺錢、可落地的方案。

問題四：不管是甲方還是乙方，都缺乏行業研究

行業研究是做什么的？

簡單的說，就是聰明人可以時刻走在行業前沿，普通人可以避免去踩前人已踩過的雷。

但我看了很多文旅開發項目，是把前人踩過的雷從新再踩一次，交了數以億計的“學費”。

雖然行業研究并不帶來任何直接利益，但文旅開發規模大、投資大、開發周期長、業態結構復雜，越加突顯了相關企業保持對行業發展跟蹤研究的重要性。

包括對國家政策導向的研究，對行業數據和市場趨勢的研究，對各細分領域標桿企業商業模式和產品的研究，對各大開發項目開發模式、產品亮點、成敗原因的研究，對各細分業態特點和痛點的研究，對國際優秀案例的研究等等。

作為甲方不懂行業，就容易被乙方機構忽悠，這也是目前很多水貨機構依然活得滋潤的原因。

作為乙方不懂行業，提供的各項前策服務就會模板化、套路化，就可能把未來開發引向歧途。

所以一個敏銳的行業研究團隊，不管在甲方還是乙方，都會是難以復制的核心競爭力。