2016年，長虹控股公司在傳統家電行業轉型調整尚未到位，市場形勢不容樂觀的形式下，前三季度，實現利潤總額16.2億元，同比增長698.29%。這樣力轉乾坤的結果，讓業界為之震驚。長虹如何僅用一年的時間就實現了這樣的逆轉和彎道超車呢？
帶著疑問，記者走進了長虹，一貫非常低調、很少在媒體露面的長虹董事長趙勇接受了媒體專訪。在采訪中，趙勇的坦誠頻頻讓媒體收獲驚喜，他對行業、對長虹發展變革過程中的獨到思考，則蘊含著充滿智慧的經營哲學。
“長虹能夠發展到今天，還依然處在行業重要位置，最關鍵的是長虹有創新的基因”
在外界看來，長虹通過大刀闊斧的改革，在2016年取得了不俗的成效，這樣的成績足以讓趙勇過一個舒坦的春節。但是趙勇卻坦言，這個春節并沒有比以往更值得高興。作為在商場上身經百戰的將帥，他沒有太多的心思去沉浸于喜悅，而是對長虹未來的發展展開新一輪的探索和謀篇布局。
在他看來，長虹從1958年成立到現在，一代代長虹人身上所延續的創新基因才是長虹今天依然能夠勇立潮頭的主要原因。或許是因為學術背景的影響，趙勇作為最堅定的技術派，他認為革命性的技術變革已經來臨，只有關注技術，做好產品才能趕上潮流，甚至在某些領域勇立潮頭。“產品的創新是1，其他的一系列工作都是1后面的0。技術創新的實力決定了長虹是否可以成為行業的領航者。”
經歷一系列的技術創新，長虹研發的產品創造了多個全球首款。例如，全球首款人工智能CHiQ電視、全球首款溫區自由定制的物聯網CHiQ冰箱、全球首款創用戶自由定制的智慧空氣管家、全球首款分子識別手機——長虹H2手機等。
當然，某些產品雖然是首發，但是卻暫時沒有在市場上獲得較大的商業成功。對此，趙勇沒有回避問題，而是坦誠地分析后指出，在用戶需求的洞察、用戶試用產品的配套環境以及用戶溝通方面或許還存在一定的問題。“創新必然會遇到失敗，我們雖然有些產品沒有做好，但是我們應該去總結經驗，而不是去動搖我們創新的決心。”
另一方面，長虹體制機制方面的創新改革也備受關注。2014年，國家大力推進國企改革，當年，長虹被四川省政府確定為全省首批國有企業改革試點單位。2015年，長虹完成集團改組工作，進一步明確公司定位、規范法人治理結構。重新組建了長虹控股公司董事會，按照“外部董事要多于內部董事”的改革要求，4名國內知名專家、1名本地國企董事長進入長虹董事會，是全省國有企業在建立健全外部董事制度上的新突破，有效解決了企業“內部人控制”問題。同年7月，長虹控股開全省國企先河，由董事會面向全球招聘總經理，實現了國企領導干部從“組織任命”到“市場化選拔”的轉變，是四川省企業改革中具有里程碑式的嘗試，開啟了四川省國企選人、用人的全新模式，并以此為突破開始從自上而下、層層實行職業經理人制。
長虹還在母子公司管理、總部平臺轉型、強化激勵約束等方面做了大膽創新。在健全控股公司戰略規劃、投資、人才建設等方面的職能與機構的基礎上，推進實施總部平臺分類改革，公司層面除管控平臺和黨群平臺外，整合搭建了技術、資金、投資、供應鏈、海外等五個經營型平臺，經營型平臺通過對內對外經營與服務，逐步減少公司費用投入并實現新的業績增長點。通過總部平臺改革，總部平臺原有管理人員2784人，現有307人，有2400人從管理序列里轉型，總部平臺的功能從管控子公司調整為管控業務發展，實施參謀、服務、監督的職能，將經營權、人事權、分配權、部分投資權全部下放子公司。進一步規范母子公司管理體系，堅持母子各自基于獨立法人財產權的自主經營權，建立子公司首席產權代表制度，規定了子公司首席產權代表須按母公司審批意見進行表決的事項及決策流程（涉及公司治理、干部管理、資產與財務、投融資、品牌與文化等，共26項），清單以外事項全面下放子公司自行管理。推行剛性績效管理，2016年以來，對因經營管理業績不佳的相關業務單元負責人實施免職、降職、降薪處理，共計達11人次。
隨著長虹管理變革的推進，長虹的管理水平和創新活力持續提升，在財務管理、人力資源管理、創新體系建設、先進制造體系、工廠管理及價值流技術應用等領域獲得省級、國家級諸多表彰：《基于財務共享平臺的大型企業財務管理變革》、《基于能力模型的大型企業管理人員隊伍建設》先后榮獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎，《大型家電企業全方位創新體系的構建與實施》榮獲國家級企業管理現代化創新成果二等獎，《家電企業先進制造體系的建設與實踐》、《構建工廠示范模型，全面提升工廠管理水平》、《應用價值流技術提高存貨周轉率》等榮獲四川省企業管理現代化創新成果一等獎。
“變革意味著冒險，但是行業倒逼我們不得不轉型升級”
作為國企，趙勇鮮明地指出，這種身份也為企業發展帶來了雙刃劍。他非常坦誠地告訴記者，長虹一方面承擔了較多的社會責任，另一方面依然受到傳統體制的束縛，還有待逐步解決，在激勵機制上相比與同行還不夠靈活，尤其是集團層面的中長期激勵方面需要進一步的政策突破等。
一邊是身份的特殊性，一邊是行業發展帶來的巨大壓力。趙勇認為，國企要為政府（股東）、員工、用戶、客戶負責。因此，在發展過程中，國企往往都有求穩避險的心態。他則向記者表示，“創新就意味著有風險。行業方向已經發生了轉變，如果我們不變，就會被動挨打，不去轉變，就意味著死亡。”
在這樣的背景下，國企的改革被比喻成帶“著鐐銬跳舞”，也正是因此，長虹的改革備受關注。長虹公司一直將勞動、人事、分配三項制度改革作為公司經營管理的重要內容之一，本次改革轉型，長虹再次將三項制度改革作為推動公司完善現代企業管理模式的重要工具，并從“力度、速度、程度”三個維度加快推進改革工作。
通過這一系列措施的實施，公司全員實行勞動合同制，打破“鐵飯碗”思想，實現了公司人效水平的大幅提升，形成了“快節奏、高效率”的工作氛圍；完善了契約管理機制、競聘上崗機制和考核淘汰機制，打破了“崗位終身制”，干部競聘上崗、基于業績的淘汰成為常態，長虹公司所有高管、部門負責人、子公司總經理均簽訂了責、權、利匹配的績效合同，“拿績效來說話，以績效定任免，以績效定收入”；不斷優化、嘗試新型激勵機制，針對不同層次、類別的員工分層分類建立了符合發展實際的激勵體系，讓員工的收入綁定企業經營業績，與企業同創共享，打破“平均主義”。長虹公司在三項制度改革上的持續深化取得了不錯的成績，2016年公司人均銷售收入同比增長12.86%，人均利潤同比增長65.75%。
改革必定會犧牲一部分人的利益，也會在實施過程中遭遇困難。面對各種問題，趙勇還是堅定地將改革工作執行到位。“因為我的工作不是為了個人利益，也不是為了某一部分人的利益，我把自己定位為長虹利益的守護者。只要對長虹有益的事情，就堅決去推進。”趙勇用一句質樸的話，彰顯了他對改革的決心。
“戰略的制定需要企業家對未來具有深刻、獨到的洞察”
長虹今天能夠力挽狂瀾再次站到行業第一陣列中，是跟長虹的戰略規劃分不開的。
在趙勇看來，長虹在戰略制定方面需要有幾個因素的考量。首先，企業家要對未來有深刻和獨到的洞察。“未來不是由某個企業去決定的，因此要找準企業獨特的定位，我們期望長虹去創造行業的未來。”趙勇告訴記者。同時，他認為，戰略的制定和企業的雄心與抱負是分不開的。第三個方面，需要企業家擁有對資源的聚集和整合能力。“心比天高，命比紙薄的事情多的是，所以，要有和雄心抱負相匹配的資源。這個企業家不是指我，是指一群企業家，像長虹這樣的企業就需要一群企業家把資源聚合起來。”
他還指出，企業的戰略不是永恒的，但是戰略的精髓不能輕易改變。尤其是在戰略實施過程中，要有恒心和毅力。圍繞著戰略，需要變革。長虹新的“三坐標”智能戰略就是一次戰略的升級。長虹結合產業發展趨勢和自身產業優勢，立足互聯網面向物聯網，于2013年提出“智能化、網絡化、協同化”的“新三坐標”智能戰略。在智能化方面，強化現有終端產品的智能化，拓展新型智能化設備；在設備智能的基礎上建構“傳感器接口”，向傳感器網絡演進。在網絡化方面，加強網絡對終端產品的價值提升，強化云平臺建設；建構數據分析能力，挖掘數據價值，探索基于數據的商業模式。協同化方面，加強設備的協同和服務的協同，形成系統解決方案，發展智慧家庭、智慧社區和智慧城市等業務。
“四川的企業沒有地理優勢，物理上走出去，更需要思維上走出去”
作為川內唯一一家千億級企業，長虹如何在內陸完成百億到千億的跨越？對此，趙勇毫不掩飾地說，四川的企業沒有地理上的優勢，所以要在物理上走出去，更需要思維走出去。他坦言，四川的企業家都有踏實、勤奮的特質，但是在創新和開放思維方面還需要再提升。他也真心希望未來四川會有更多的千億企業涌現出來。
“如果長虹沒有走出去，那么，長虹也不會發展成今天的樣子。”據了解，長虹不僅布局國內，還初步完成了海外的戰略布局。目前，長虹在海外投資設立14個子公司，其中制造貿易型公司5家，貿易型公司9家。同時，長虹還在美國、西班牙、捷克等地設立海外的研發中心；在泰國、印度、巴西、阿爾及利亞等地設立7個代表處，后續將加強伊朗、孟加拉等一帶一路沿線國家的投資調研力度。
長虹控股公司加強海外品牌根據地市場建設，不斷加大海外品牌推廣投入力度，已在捷克、德國、法國和意大利等國家進入當地主流連鎖渠道，品牌影響力不斷提升；長虹在巴基斯坦市場連續多年保持高速增長，市場占有率快速增長。長虹逐漸實現了長虹品牌產品的本地化研發、本地化制造、本地化銷售等，不斷使長虹品牌產品更加符合當地消費者需求，促進了長虹品牌產品的出口銷售，2016年長虹品牌產品海外銷售收入實現1.3億美元，同比增長9%，其中電視品牌收入占電視海外總收入的20%。
2017年，是長虹智能轉型的加速落地年、公司變革的攻堅之年。長虹的目標是集團收入同比增速不低于5%，集團歸母凈利潤保持同比增長，主要產品線市占率進一步提升。為此，長虹上下一心，擼起袖子加油干。在新的歷史環境下，且看長虹乘風破浪。
